Case 447: A decisão define o norte

Planejamento e mudança

Nada resiste a um bom planejamento e à disposição de querer mudar.

A primeira reunião foi feita em nosso escritório, a pedido dele. Não queria gerar ansiedade nos filhos antes de decidir que caminho tomar. O fundador e principal acionista de uma empresa, do segmento de embalagens industriais, veio acompanhado dos dois filhos, ambos bem jovens e atuantes. Contou-nos que planejava afastar-se da direção porque estava com problemas de saúde e gostaria de deixar a gestão do negócio nas mãos dos filhos, apenas acompanhando a distância.

Estava nos procurando porque, a despeito dos esforços e disposição de todos, o faturamento não apresentava crescimento há cerca de três anos e a empresa perdia participação no mercado. Queria deixá-la sólida e saudável para a próxima geração, havia tentado muitas coisas, entre elas a substituição de executivos e vários outros profissionais, sem resultado, e se encontrava desanimado. Como última alternativa, caso os filhos não mostrassem competência, poderia pensar em vender a companhia.

Diagnóstico

Entender para transformar

Após a nossa contratação, iniciamos o trabalho com uma reunião com toda a família e, na sequência, uma reunião geral com todas as lideranças da organização para apresentação da consultoria e do plano de trabalho que foi desenhado.

À medida que trabalhávamos no diagnóstico, pudemos acompanhar diversos descompassos em todas as áreas e nos posicionar, ainda que em fase exploratória, quanto aos aspectos mais emergenciais.

Internamente, avaliando as áreas de forma isolada, nosso cliente não apresentava problemas: a empresa estava capitalizada, tinha os recursos necessários para o crescimento e um parque fabril atualizado.

Definindo um Norte

Entretanto, quando avaliamos a companhia numa visão mais ampla e sob o ponto de vista da sua gestão atual, as razões para a estagnação do crescimento ficaram claras: a alta direção – pai e filhos – não vinha conseguindo consensar, nos últimos anos, a visão de futuro para a organização. Sem esse norte definido, as áreas da empresa atuavam de forma desalinhada e sem integração de objetivos. Trabalhavam quase que exclusivamente com ações em curto prazo e sem horizonte em médio e longo prazos.

Na pesquisa que fizemos com os principais clientes, ouvimos que a empresa “era muito tradicional, séria, tinha produtos de qualidade, mas estava envelhecida e demonstrava estar desorientada e sem saber para onde ir”.

Visão de futuro

Governança Corporativa

Concluído o planejamento estratégico, desenhamos o novo formato de gestão a ser adotado pela empresa, no caso, governança corporativa, que imediatamente foi aprovado pelos acionistas e implementado pela consultoria.

Para oxigenar o portfólio de produtos em curto espaço de tempo, retomamos as negociações com um concorrente de pequeno porte, com dificuldades de capital de giro, e assumimos a distribuição exclusiva de uma importante linha complementar, com a marca do nosso cliente.

Faltava, para complementar o portfólio da empresa, uma linha de alta tecnologia que deveria atender a clientes de grande porte. No tempo previsto, a empresa iniciou a importação dessa nova linha, que passou a vir da Ásia.

A reação do mercado foi muito positiva, mas os resultados poderiam melhorar ainda mais. Era necessário desenvolver uma gestão mais “científica” e “inteligente” de clientes, incluindo estratégias para identificação e prospecção de clientes potenciais.

Trabalhado o problema, a nova política de prospecção trouxe importantes contas e resultados significativos, em curto espaço de tempo.

Conversamos com a Gerência Nacional de Vendas e estudamos alternativas para uma estrutura comercial que garantisse velocidade e foco no atendimento de cada linha específica de produtos. Em pouco menos de seis meses, uma nova e ágil estrutura de vendas já estava contratada e com atuação focada em cada linha do portfólio.

A empresa retomou rapidamente o ritmo de crescimento, o faturamento cresceu expressivamente e a rentabilidade teve significativa melhora, dando ânimo à família para voos mais altos. O planejamento estratégico corporativo indicava o norte e afastava a possibilidade da diretoria desperdiçar energia com questões não alinhadas aos objetivos de futuro da empresa.

Plano de trabalho

A casa em ordem, é hora de pensar no futuro

O processo de tomada de decisão tornou-se muito mais ágil e o relacionamento entre acionistas havia melhorado sensivelmente, com muito menos desgaste no dia a dia.

Empresa oxigenada, crescimento expressivo, aquisição da empresa concorrente, construção de uma nova e ampla unidade industrial, faltava agora voltar a atenção para a questão da condução no futuro, que passava pelo assunto sucessão.

Nossa convivência com os filhos havia mostrado que ambos estavam muito motivados para assumir o papel de principal executivo, mas precisavam de um pouco mais de experiência, maturidade e tempo. Exposta a situação, ambos concordaram que ainda não estavam preparados para assumir a posição de primeiro-executivo da empresa.

Apresentamos nossa proposta de solução, que foi aceita por todos, sem restrições. Desenhamos o perfil do novo diretor-executivo e ajudamos a identificar no mercado um profissional qualificado para esta posição .

Antecedendo à entrada do diretor-executivo e, para agilizar e direcionar seu trabalho dentro dos parâmetros negociados com a família, elaboramos um plano de trabalho para os primeiros 12 meses de gestão.

Cinco anos se passaram e muita coisa mudou. Encerramos nosso trabalho depois de dois anos, contados desde o início do diagnóstico, mas continuamos acompanhando a evolução da empresa.

O diretor-executivo permanece lá, tem trazido excelentes resultados e relaciona-se muito bem com toda a família.

O pai adquiriu uma pousada na praia e vem uma vez por mês à empresa para presidir à reunião do conselho. Os filhos continuam atuando, apoiados pelo diretor-executivo e já se delineia claramente o novo sucessor.

A empresa assumiu a liderança absoluta no seu segmento de atuação. Sua distribuição é nacional, passando também a exportar alguns produtos. Tem recebido, nos últimos anos, propostas de compra por parte de grupos brasileiros e do Exterior.

“A empresa não está à venda”, afirma categoricamente o acionista e seus filhos. “Estaremos com o dobro de tamanho daqui a cinco anos”, concluem.

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