Case 518: Persistir ou Descontinuar? Virando o jogo e impulsionando novos negócios

Prestes a ser descontinuada, uma das empresas de um grupo empresarial é revitalizada, ajusta seus produtos à nova realidade de mercado, estrutura sua inteligência comercial, recupera suas margens de lucro e torna-se a segunda mais importante do seu setor.

Descontinuar ou revitalizar?

Fomos chamados para atender a uma empresa fabricante de material sanitário que fazia parte de um grupo empresarial paraavaliarmos, num primeiro momento, a viabilidade de recuperação ou recomendarmos sua completa descontinuidade.

Na primeira visita, foi-nos relatada a seguinte situação: O grupo era constituído de duas empresas, sendo que uma delas produzia uma linha de produtos voltados para a construção civil e representava 78% do faturamento total e a outra, do segmento de material sanitário, representava 22% do faturamento e vinha acumulando prejuízos seguidos e crescentes.

Essa empresa deficitária, que em seu período áureo chegou a representar mais de 50% dos negócios do grupo, apresentava ano após ano margens negativas de rentabilidade. Sua sobrevivência só era possível graças ao aporte de recursos da empresa irmã.

O momento do diagnóstico

Diante dos fatos relatados e contratada a 1ª fase do trabalho, nossos profissionais elaboraram um minucioso e detalhado diagnóstico, que, na sua conclusão, fundamentou as razões pelas quais a consultoria recomendava a continuidade da unidade de material sanitário. Seria necessário, entre outros, um vigoroso processo de “reconstrução” da cultura e da postura de mercado. Foram 90 dias de trabalho interno e análise de campo.

À empresa, a começar pelo seu quadro diretivo, caberia o compromisso de abrir-se para a inovação e, principalmente, para as mudanças propostas na conclusão do relatório entregue.

Todos os diretores aprovaram as recomendações e a etapa seguinte foi iniciada.

Revisão de estratégias

A partir daí, todos os aspectos relacionados à comercialização foram substancialmente revistos e ajustados. As mudanças deveriam atender à real necessidade de reconstrução e rentabilização do negócio, independente das resistências já previstas. Era necessário lidar com os fortes “feudos” pessoais internos e trabalhar igualmente os “feudos” liderados por vendedores e representantes com muitos anos de empresa. O grupo de trabalho, formado no início do projeto, foi decisivo para a estabilidade do bom clima interno e a disseminação da nova dinâmica na empresa. Ocorreram importantes mudanças comerciais envolvendo aspectos relacionados à gestão dos negócios, foco e direcionamento seletivo, posicionamento estratégico, estrutura comercial, enxugamento de portfólio, exclusão de clientes fora do perfil da empresa, revisão das políticas comerciais e de preços, política de prospecção permanente, aplicação dos conceitos de “inteligência” na gestão da base de clientes, introdução do geomarketing, criação de indicadores de desempenho, logística de distribuição, política de remuneração da força de vendas, implantação de auditoria comercial permanente e outras ações igualmente importantes e necessárias.

Foram feitos estudos de viabilidade de potencial para todas as 38 regiões de vendas da empresa. Cada um dos 38 profissionais – vendedores, representantes e gerentes – receberam um “projeto de gestão” de suas respectivas áreas de atuação com informações sobre o potencial do setor, a participação dos principais concorrentes e a expectativa de venda e crescimento em cada cliente relacionado.

O estudo de potencial somado à prática dos representantes demonstrou que oito novas áreas deveriam ser abertas e novos profissionais precisavam ser contratados. No oitavo mês de trabalho da consultoria, todas as 46 áreas de vendas estavam instituídas e produzindo regularmente.

A empresa estabeleceu um forte programa de integração com seus representantes espalhados por diferentes regiões do País. Para manter os custos sob controle, o FBDE | NEXION desenvolveu reuniões semanais com todos os representantes e profissionais de campo, utilizando tecnologia de web-conferência e web-pontos de reunião.

Apesar da distância, o contato entre representantes e empresa ganhou agilidade, eficiência e constância, por meio de encontros virtuais. A comunicação entrou para a rotina da empresa, integrando todo o grupo num discurso único de revigoramento.

Nova marca e inteligência evolutiva

Em pouco tempo, recomendamos e acompanhamos o desenvolvimento e lançamento de uma segunda marca da empresa, com estrutura comercial independente. E a inteligência, como fator de evolução competitiva, passou a fazer parte das decisões estratégicas da organização. A nova marca faria parte de uma estratégia de blindagem da marca principal e entraria no segmento ocupado por marcas novas e difusas que estavam indiretamente concorrendo com a marca principal.

A administração de vendas assumiu um papel de inteligência no processo comercial, ou seja, o foco da empresa passou de mercado para cliente, onde para cada cliente foi definida uma estratégia específica, sendo trabalhado dentro de suas particularidades e especificidades.

Estratégia competitiva

Os representantes, entre outras metas, assumiram o compromisso de convidar, coordenar e reunir em suas áreas de atuação grupos de clientes em auditórios regionais, onde nossos consultores apresentavam palestras sobre temas de interesse e aproveitavam para divulgar o novo posicionamento da empresa.

Foram realizadas palestras em 21 regiões diferentes, com média superior a 27 clientes por palestra realizada.

Durante 18 meses, além da prestação de serviços, os encontros também divulgaram a marca e inovações da empresa, por meio de apresentações dos próprios consultores.

Assim, criamos um processo efetivo para o reposicionamento da marca e aproximação dos principais clientes de cada praça com a empresa, a custos reduzidos.

Respirando modernidade e crescimento

Com todas essas mudanças, a empresa, antes deficitária e problemática, renasceu com vigor, consistência e perspectiva de crescimento contínuo e sustentado. Novos e ambiciosos projetos entraram para as pautas semanais de reuniões. Diretores e gerentes incluíram em suas agendas semanais visitas regulares a clientes e prospects. Assim, uma nova postura e visão de mercado foram assumidas e disseminadas por toda a organização. A lentidão e a rigidez dos diversos níveis de hierarquia deram lugar à integração do grupo e, como consequência, ao desafio e à competitividade.

Consolidação e crescimento

Nossa participação na “reconstrução” e revitalização dos negócios da empresa, bem como na capacitação dos seus profissionais, ultrapassou todos os objetivos iniciais. A operação, durante o desenvolvimento do projeto, já começou a apresentar margens significativamente positivas.

Decorridos 18 meses, como resultado das mudanças, os acionistas tinham em suas mãos uma nova e promissora empresa, com expressivo crescimento e participação consideravelmente maior no faturamento total do grupo.

Concluído o trabalho e considerando o nível de satisfação dos dirigentes, fomos convidados a desenvolver um projeto de expansão comercial da outra empresa do grupo.

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