Case 92: É preciso desconstruir para construir o certo

O que esconde a falsa liderança?

Panorama

Calmaria Inquietante

Ao chegarmos à empresa, nos deparamos com um ambiente harmonioso. O comportamento dos funcionários aparentava que todos estavam no lugar certo, na hora certa, fazendo a coisa certa. Fomos encaminhados à sala do único homem que demonstrava alguma inquietação: o maior acionista. Após os cumprimentos e as apresentações de praxe, ouvimos as preocupações do primeiro homem daquele templo de prosperidade.

Ele nos contou que sua empresa, há 40 anos fornecedora de matéria-prima para a fabricação de produtos plásticos, tinha um ótimo volume de vendas e era líder de mercado, mas a margem de lucro reduzia a cada ano fiscal. “Estamos numa situação tranquila, mas precisamos melhorar”, disse, sem querer expressar suas apreensões excessivas diante daqueles que o julgavam “estressado”, sem nenhum motivo concreto. Tudo caminhava conforme o previsto, já que, segundo a diretoria comercial, o achatamento das margens era uma questão de sobrevivência, pois, além da competição de preço interna desleal, uma líder mundial estava entrando no Brasil oferecendo preços ainda mais agressivos.

Diagnóstico

Custo de butique e atuação de commodity

Depois de duas visitas e avaliação detalhada de mercado, elaboramos o levantamento prévio dos processos de gestão que envolviam os principais departamentos. Constatamos que a empresa era líder. Mas líder em quê? Em um segmento dominado por pequenos negócios que, como nosso potencial cliente, forneciam matéria-prima para a fabricação de produtos de utensílios domésticos. Ou seja, nosso presidente era líder dos donos de empresas de “fundo de quintal”. Considerava-se na liderança por visualizar um universo restrito de atuação, que envolvia uma pequena fatia de mercado, apesar de possuir capacidade técnica para atender segmentos industriais de maior valor agregado que exigem produtos de excelência.

Munidos desse diagnóstico inicial, partimos para uma nova reunião com a alta liderança. Expusemos nossa avaliação, destacando uma visão mercadológica ampla, em sintonia com a capacidade técnica e produtiva da empresa. Apontamos que eles eram líderes em termos de volume, de múltiplos segmentos, ou seja, não havia a tão aclamada liderança.

Colocamos que a empresa não estava alinhada ao próprio know how. Eles tinham à disposição, e pagavam por isso, tecnologia e profissionais altamente especializados para desenvolverem os melhores produtos, enquanto a atuação da área comercial limitava-se aos pequenos segmentos de baixa exigência de performance. A empresa arcava com um custo de butique e atuava no segmento de commodities. Em síntese, mostramos que se não houvesse um forte trabalho de reposicionamento de mercado o resultado seria a liquidação ou a manutenção da “liderança” entre os mais de 400 concorrentes, muitos deles informais. Diante de dados irrefutáveis, os três acionistas nos contrataram para que mostrássemos como “fazer diferente”.

Começa a desconstrução

Comportamento indevido ou incompetência?

Com o compromisso de trazer soluções práticas que refletissem diretamente na conquista de novos negócios e margens de lucro satisfatórias, começamos a trabalhar. Apesar de algumas resistências, tivemos acesso livre aos processos administrativos e comerciais. Afinal, precisávamos entender como uma empresa com potencial para atender ao parque industrial nacional e corporações internacionais de engenharia limitava-se a garantir volume em detrimento da qualidade e excelência de produtos.

Veio a primeira descoberta: na área de suprimentos, encontramos pedidos de compras de matérias-primas nobres, mas os fornecedores entregavam matérias-primas populares. Uma constatação que poderia ter uma explicação: comportamento indevido de funcionários e incompetência administrativa.

Em posição de alerta, elegemos a cautela como prioridade de trabalho. Em paralelo, analisávamos a área comercial, onde encontramos representantes empenhados em “tirar pedidos” de grandes volumes destinados a centenas de pequenos clientes. Ao cruzarmos informações, nos deparamos com uma situação embaraçosa: o envolvimento de altos funcionários e fornecedores em compras irregulares. Diante disso, pedimos um encontro com os três acionistas em nosso escritório, convite aceito prontamente.

Soluções para mudar o tempo

Reuniões secretas, susto e indignação

No encontro, munidos de laudos comprobatórios, expusemos os dados levantados, o que de imediato fez com que os acionistas responsabilizassem funcionários com pouco ou nenhum poder para manter uma estrutura irregular tão bem amarrada e organizada. Sem opinar, explicamos que o esquema montado consistia em manter a venda de varejo para que não houvesse exigência de produto de alta qualidade técnica, que supostamente deveria ter sido produzido com a matéria-prima nobre paga e não entregue pelo fornecedor. Olhares se cruzaram, demonstrando surpresa e descrédito. A partir desse ponto, pedimos sigilo até que pudéssemos identificar os envolvidos. Nossos visitantes ainda não estavam preparados para ouvir o que tínhamos a revelar. Marcamos uma segunda reunião, também em nosso escritório, para depois de dois dias, tempo que julgamos suficiente para que assimilassem o baque inicial.

No dia e horário marcados eles voltaram menos defensivos, com disposição de resolver o caso o mais rápido possível. Com habilidade, dissemos que o problema exigia certos cuidados e decisões firmes, porque conseguimos comprovar a atuação direta da vice-presidência e das diretorias comercial e técnica. Primeiro veio o susto e logo depois a indignação. Como um vice-presidente, há vinte anos no cargo, foi capaz de participar de um conluio para tirar vantagens pessoais? A essa e outras perguntas indignadas respondemos que agora o melhor caminho seria desmanchar essa estrutura, sangria que imobilizava a empresa a um custo de cerca de 15% do valor bruto nominal desviado, e construir um futuro próspero e sólido. Proposta aprovada, partimos para as soluções.

O desmanche de um conluio

Em reuniões reservadas fora da empresa, apresentamos e discutimos uma profunda reestruturação administrativa e comercial. Primeiro precisávamos “arrumar a casa”. Atendendo sugestões da consultoria, os acionistas afastaram o vice-presidente com o mínimo de trauma possível. Em paralelo, substituímos os diretores comercial e técnico, e toda a equipe de representantes foi renovada.

Para desfazer o conluio com pessoas externas à empresa, negociamos diretamente com os fornecedores que prontamente aceitaram nossas propostas de afastamento de funcionários e adoção de regras mais rígidas de controle de pedidos e entregas. Reposicionamos a empresa no mercado e abrimos as portas para a exportação. A ausência de governança corporativa, o que facilitava comportamentos antiéticos e gestão equivocada, foi suprida com a criação de um conselho administrativo forte e atuante.

Em pouco tempo, nosso cliente conquistou o mercado das grandes indústrias nacionais, reduziu seu risco produtivo e despesas físicas, expandiu suas plantas de produção, atingiu rentabilidade histórica – passando de 8% para 19% – e recentemente abriu o capital na Bolsa de Valores. Cumprimos o desafio de “fazer diferente” e o presidente assumiu a liderança real, a qual sempre teve direito.

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