O primeiro passo é trocar a lâmpada.

Há poucos anos atrás, fomos procurados por uma empresa fabricante de produtos para o lar, localizada na região sul do país Apesar da alta concentração da distribuição de seus produtos, posicionava-se nacionalmente entre as cinco empresas mais importantes no seu segmento.

Havia, algumas vezes, tentado estruturar uma área comercial atuante, porém sem sucesso. Participamos de uma reunião na sede da empresa e passamos boa parte do dia discutindo os caminhos para a mudança.

Um prédio belíssimo que se destacava dos demais pela sua arquitetura e imponência. Ao chegarmos na recepção, o contraste era tão grande que dava a impressão que entrávamos em prédio errado: ambiente escuro, tons carregados, tapetes puídos, revistas velhas e móveis pintados de amarelo desbotado. A recepcionista nos recebeu com um sorriso da mesma cor, numa triste combinação com o resto da decoração.

Fomos recebidos pelo presidente em uma sala de reunião que, por sinal, estava também com boa parte das lâmpadas queimadas.

Alguns detalhes revelam o estado de espírito da empresa.

No final do dia, nos reunimos novamente na mesma sala e traçamos um plano prático de ações preliminares. A primeira sugestão foi a imediata troca de todas as lâmpadas queimadas.

O presidente ficou desconcertado, achando que não estávamos considerando a dimensão do seu problema. Explicamos que toda mudança profunda é marcada por um ato simbólico como a garrafa de champanhe quebrada no casco de uma embarcação em sua primeira viagem ou o corte da fita em inaugurações.

Antes de pensar em conquistar novos mercados, a empresa precisa conquistar sua auto-estima, sua vaidade e seu orgulho. Isso reflete diretamente no ânimo dos colaboradores, na perspectiva de futuro e na motivação para novos desafios.

Naquela reunião ficou claro que trocar o sofá da recepção era tão importante quanto rever a estrutura comercial. Porque as mudanças eficientes acontecem de dentro para fora.

Não basta querer mudar, é preciso ter coragem para enfrentar as transformações.

O passo seguinte foi a avaliação daquelas pessoas que de tanto tempo de casa, já se comportavam como detentores de “verdades” quase que absolutas. No topo da pirâmide, 7 diretores, quase todos com mais de 10 anos no cargo e com pouca disposição para abraçar novos e difíceis desafios.

A empresa tornara-se extensão de suas casas e eram grandes suas zonas de conforto. Vale ressaltar que, geralmente, as mudanças estruturais emperram neste ponto. Inconscientemente, e às vezes até conscientemente, as pessoas “travam” mudanças que não podem ser postergadas. Neste caso, é preciso decisão e liderança para fazer com que as coisas avancem.

O presidente sabia muito bem o que queria. O número de diretores foi reduzido pela metade e abriu espaço, entre outras mudanças, para uma revisão de toda a linha de produtos e, principalmente, para o redirecionamento da estrutura comercial. A empresa saltou de 11 para 62 representantes comerciais, todos selecionados a partir de critérios exaustivamente discutidos e entrevistas pessoais. Paralelamente a isso, foi desenvolvido um programa intensivo de capacitação e motivação de todo o pessoal de vendas.
 

O nível de comprometimento é fundamental para o sucesso das mudanças.

Para garantir a qualidade, a agilidade e a continuidade das mudanças, contratamos um gerente comercial para São Paulo e região sudeste, mercados importantes para a empresa atingir os objetivos propostos.

Trouxemos esse profissional para uma sala em nosso escritório, em São Paulo, para coordenarmos de perto todas as operações de abertura de praças e acompanharmos passo-a-passo a evolução e resposta das ações de conquista desse novo mercado. Essa força de vendas se multiplicou, levando a empresa a alugar um escritório próprio, em São Paulo. Em pouco tempo, este escritório tornou-se sua principal filial no Brasil.

Inaugurando novos mercados: do sul do Brasil para o mundo.

Os resultados vieram logo a seguir: começavam a chegar pedidos de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas, Nordeste e demais áreas nunca antes exploradas.

Essas novas áreas, em menos de dois anos, passaram a representar 62% das vendas, elevando substancialmente o faturamento global da empresa.

Da inicial e almejada liderança no sul do país, alcançou a liderança nacional. E da liderança nacional à expansão para o mercado externo.

Uma mudança de posicionamento frente ao mercado levou a empresa a participar de feiras internacionais e a enxergar-se mais longe. Identificamos novos mercados potenciais para inaugurar novas frentes de ação. Os produtos, a princípio concebidos para o mercado doméstico, após alguns ajustes entraram consistentemente no mercado hospitalar. O mesmo aconteceu com o segmento militar, para o qual esse fabricante tornou-se um fornecedor quase exclusivo. A ampliação para o mercado escolar foi mais um passo. Com a visão renovada pela estruturação, para onde o cliente olhasse, enxergava uma nova oportunidade.

Realizamos sondagens e pesquisas e concluímos que, a partir de uma pequena adaptação em um dos produtos, a empresa poderia atender a uma necessidade identificada em determinada categoria de trabalhadores rurais. Alguns sindicatos aprovaram a idéia e o uso deste produto tornou-se obrigatório, movimentando também a concorrência para este mercado.

Quantas empresas podem dizer que têm produtos cujo uso é obrigatório?

 

Ter orgulho do seu passado não significa ficar preso a ele.

Toda essa transformação só foi possível porque a empresa abriu mão de suas verdades absolutas, de suas glórias do passado e se dispôs a olhar para o seu negócio de uma maneira completamente nova. É preciso coragem, saber exatamente o que se quer e manter as mudanças, mesmo depois de alguns solavancos de percurso. Concluído o trabalho, entregamos para o presidente uma empresa com um novo modelo de gestão, um faturamento alavancado e uma sólida e consistente perspectiva de futuro.

Este é apenas um dos casos de reestruturação e mudança de cultura de gestão dos negócios que o FBDE|NEXION Consulting vem aplicando nas empresas ao longo dos seus mais de 35 anos.
 

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