Por Andrew Hill

Das muitas avaliações de carreira que já fiz com pessoas da minha equipe, duas se destacaram. Em uma delas, passei tanto tempo investigando as fraquezas de um profissional talentoso que os demais acabaram perguntando: "Houve algo de bom em meu desempenho?". Na outra, levei adiante o objetivo grandioso de um colega em um formulário intitulado "aspirações de carreira", mas logo recebi a ordem de meu superior para voltar atrás e informar ao funcionário que o sonho estava muito além de seu alcance.

Mesmo assim, sou um entusiasta das avaliações de desempenho. W. Edwards Deming, especialista americano em administração, não era. Ele defendia a visão de que um sistema de classificação de méritos e avaliações anuais de desempenho "alimenta a performance de curto prazo, aniquila o planejamento de longo prazo, perpetua o medo, acaba com o trabalho em equipe, estimula a rivalidade e a politicagem".

Isso foi na década de 1980, mas a sensação de que as avaliações de desempenho são inúteis e nocivas é a mais persistente de várias concepções erradas que atrasam a evolução do processo. Na verdade, a necessidade de avaliações realizadas de maneira adequada aumentou, uma vez que as estruturas corporativas tradicionais estão sendo corroídas e substituídas por organizações mais horizontais e colaborativas.

Mas existem maneiras de melhorar esse processo. Uma delas é não transformá-lo em um exercício anual de preenchimento de formulários. Eles são, para o administrador nervoso, o que o PowerPoint é para o preparador de palestras nervoso - uma muleta e uma distração. Os críticos das avaliações de desempenho às vezes citam companhias como a WL Gore ou HCL Technologies como organizações que "aboliram" o sistema. Mas elas simplesmente trocaram a avaliação formal por diferentes tipos de avaliação aberta.

Jean-François Coget, da California Polytechnic State University de San Luis Obispo, vem estudando 23 companhias que abandonaram as avaliações formais há dez anos ou mais. A maioria ainda depende de um "feedback" informal mais frequente, mas mesmo algumas dessas companhias ainda agendam uma conversa anual sobre os objetivos de carreira.

Companhias mais convencionais também estão mudando para a avaliação feita no ano todo, beneficiadas pela tecnologia que permite uma interação mais frequente entre o líder de uma equipe e seus subordinados sobre mudanças de funções e objetivos. É idealismo imaginar não ser necessário ter um registro do que os indivíduos conquistaram. Companhias como a Gore e a HCL conseguiram, em vez disso, abrir essas avaliações a um escrutínio e comentários mais amplos.

É importante que o gestor use o tempo que for preciso para isso. Novas técnicas podem simplificar o processo, mas devem liberar os administradores para fazer o que eles deveriam estar fazendo durante todo o processo: treinar as pessoas para avaliar e serem avaliadas, prepará-las para discussões, monitorar os resultados e proporcionar um retorno.

Além disso, é preciso exercer a liderança. Uma pesquisa feita por Ed Lawler, da Marshall School of Business da Universidade do Sul da Califórnia sugere uma forte correlação entre o gerenciamento do bom desempenho e a liderança por executivos seniores. Os executivos-chefes não precisam fazer tudo sozinhos: na verdade, esses sistemas são ainda mais eficientes quando "controlados" por gerentes.

Nem sempre as avaliações de desempenho precisam ser feitas pessoalmente. O professor Lawler certa vez entrevistou um empregado que alegava não ter passado por uma avaliação de carreira, embora seu gerente tivesse afirmado o contrário. Quando sua memória foi estimulada, o funcionário se lembrou que o chefe, de fato, havia lhe oferecido alguns indicadores para uma melhoria de desempenho - no momento em que os dois estavam no banheiro da empresa.

Ninguém recomenda essa técnica informal. Mas a proliferação de equipes globais torna mais difícil para os líderes se encontrar regularmente com os colegas. A avaliação de desempenho virtual soa como um substituto pobre, mas ela pode, em certas ocasiões, amenizar o "medo do palco", o risco do confronto e a confusão emocional que levam a avaliações equivocadas como as que fiz. (Mas atenção: é melhor não ceder à tentação, alimentada pela tecnologia, de expressar suas frustrações na internet.)

Lembre-se que mesmo os processos melhorados não vão satisfazer a todos. O nirvana da avaliação de desempenho ainda está muito distante. Muitas empresas ainda são terríveis até mesmo no básico.

Imagine, no entanto, que todas as organizações proporcionassem um feedback objetivo, completo, honesto e regular sobre os pontos fortes e fracos dos funcionários individualmente - e de seus chefes. Pode apostar que, mesmo assim, alguns poucos de fraco desempenho ainda tentariam culpar esse sistema ideal pelas críticas e resultados negativos que teriam.